Lời xin lỗi! ( reading)

=====================================================================================
Hiện tại, tác giả quá bận việc nên không thể hoàn thành trang web này sớm như dự kiến - Mong bạn đọc thông cảm.

Tam kỳ 10/10/2008
Tac giả
===================================================================================== Đọc tiếp....

Đối mặt với sếp “xấu tính” ( reading)

Người quản lý của bạn không phải là một người sếp mẫu mực. Những gánh nặng công việc và tâm lý sếp gây ra đang ngày một tác động đến sức khỏe của bạn. Làm sao để đối phó với sếp “xấu tính”?


1. Luôn giữ vững tinh thần

Cho dù sếp có làm phiền và gây khó khăn cho bạn đến mấy, điều quan trọng là bạn vẫn giữ được bình tĩnh và kiềm chế bản thân. Việc nổi cáu trước mặt sếp hay đồng nghiệp chỉ khiến bạn trở thành một nhân viên xấu và điều này có thể ảnh hưởng đến hình ảnh của bạn. Hãy suy nghĩ rằng mọi người không phải lúc nào cũng nhận ra mình là một người sếp “tồi”, vì thế phương án đơn giản đó là giúp họ nhân ra được điều đó. Ví dụ, nếu sếp bạn hay sai vặt, cứ mỗi lần sếp nhờ vả gì, bạn hãy nhấc lại những yêu cầu vô lý của sếp để khẳng định: “Sếp muốn tôi tìm một con rùa cho sinh nhật con gái sếp trước 6h tối này ư?”

2. Xử trí những công việc tư như việc công

Muốn đối phó với sếp “xấu tính” và xóa bỏ nỗi sợ của mình, bạn nên coi mỗi cuộc trò chuyện như một cuộc họp công việc. Hay nói cách khác, bạn phải giữ một thái độ trung lập. Thay vì than phiền những sai lầm của sếp, hãy cùng sếp thảo luận cách thay đổi quản lý nhằm cải thiện công ty. Những sếp nhỏ dễ chấp nhận những đề xuất này bởi vì nó giúp họ cảm thấy mọi thứ vẫn trong tầm kiểm soát của họ. Bạn cũng nên tránh đề cập đến những vấn đề cá nhân. Những người sếp xấu tính thường không có khái niệm quan tâm đến suy nghĩ của nhân viên dưới quyền. Vậy nên những lời than phiền của bạn chỉ được coi là một sự nóng giận nhất thời của bản thân mà thôi.

3. Liên hệ qua thư viết

Hãy tìm sự đồng ý của sếp “xấu tính” bằng sự xác nhận qua thư điện tử, cũng nhớ sao một bản cho một người khác trong công ty nữa nhé. Nếu bạn có một yêu cầu hay đề nghị quan trọng cần sếp thông qua, cách tốt nhất là viết nó ra, như vậy sếp bạn sẽ chú ý đến những nhận xét của bạn hơn. Thêm vào đó, bạn có thể sử dụng những bằng chứng “giấy trắng mực đen” này trong trường hợp có gì sai sót hay sếp cố gắng đổ tội cho bạn. Tương tự, bạn nên có một lịch ghi chép các dữ liệu giữa bạn và sếp, nó sẽ giúp ích cho bạn nếu bạn cần một đơn than phiền chính thức.

4. Giữ mọi việc một cách riêng tư

Sự thận trọng là điều cần thiết khi bạn làm việc dưới quyền một người sếp “xấu tính”. Hẳn là bạn không muốn “phản kháng” sếp ngay “chốn đông người” vì bạn sẽ nhanh chóng nhận được sự trừng phạt nếu thách thức quyền lực của sếp trước “bàn dân thiên hạ”. Thế nên, đừng nên bộc lộ điều gì cho đồng nghiệp, cho dù họ có cùng quan điểm với bạn đi chăng nữa. Ngoài ra, nếu sếp biết suy nghĩ của bạn về sếp qua những “câu chuyện buôn dưa” nơi công sở thì mâu thuẫn “công” sẽ thành mâu thuẫn “tư” đó bạn. Bạn cũng nên nhớ rằng việc tố cáo sếp với cấp trên nữa là một sai lầm vì bạn đâu có thể bắt cấp trên “ẩn danh tính” của bạn với sếp dưới quyền.

5. Không thỏa hiệp về khối lượng công việc

Đừng cố tình làm hỏng công việc được giao để tỏ thái độ với sếp, như vậy chỉ khiến năng lực làm việc của bạn trong mắt mọi người bị giảm sút mà thôi. Muốn đối mặt với sếp “xấu tính”, điều quan trọng đó là bạn phải lưu giữ những ghi chép chính xác. Nếu, bạn đang gặp rắc rối với việc giữ vững vị trí hiện thời, hãy nhờ một người có nhiều kinh nghiệm trong công ty giúp đỡ vượt qua những thử thách. Người này thậm chí sẽ ở vị trí bảo trợ bạn khỏi những rắc rối chính trị ở công ty.
Đọc tiếp....

Vì sao lại có sếp tồi? ( reading)

nghi ngờ gì, những người này cảm thấy không hài lòng với sếp của họ. Cảm giác này chẳng hề hiếm chút nào ở các nơi làm việc, nhất là khi, ở đâu cũng có những vị sếp tồi. Vậy, hãy tìm hiểu vì sao lại có những vị sếp tồi này?Một số vị sếp tồi đồng thời là những con người tồi. Các mối quan hệ cá nhân của họ là một thảm hoạ, họ luôn không vui, không hài lòng, luôn cằn nhằn. Họ muốn thống trị và ức hiếp những người bên dưới. Nhưng hầu hết các vị sếp tồi không phải là người như vậy. Họ là những người tốt, nhưng lại làm một công việc tồi.


Nhiều vị vô tình không nhận thức được rằng vì họ mà những người khác cảm thấy bị tổn thương, căng thẳng tột bực. Thậm chí, có sếp còn cho rằng họ là những minh chứng tốt cho việc lãnh đạo.Các lí do dẫn đến việc xuất hiện các vị sếp tồi này là:

* Nhầm lẫn giữa thông tin và truyền đạt: Gửi tin nhắn qua mạng, thư điện tử, điện thoại...đang làm cho nơi làm việc có quá nhiều thông tin, nhưng không có sự truyền đạt.Nếu sếp thấy nhu cầu cần phải truyền thông tăng lên, họ nghĩ, họ gửi thêm nhiều bức thư điện tử trong mạng nội bộ, thế là đủ. Nhưng việc truyền đạt thông qua hệ thống điện tử đang trở thành rào cản lớn cho các cuộc trò chuyện và sự hiểu biết lẫn nhau. Các vị sếp tồi càng liên hệ với các hình thức trao đổi điện tử này nhiều hơn, mối liên hệ con người trong nhóm càng giảm đi.

* Quản lý vi mô: Các vị sếp tồi thường là những người quản lý vi mô, sa vào chi tiết của mọi quyết định và mọi khía cạnh của công việc. Có thể bởi vì các vị sếp mong rằng họ sẽ nắm tất tần tật mọi việc. Nhưng, rốt cuộc họ hay tham gia vào nhiều hoạt động và làm mọi thứ rối tung lên. Họ có thể đưa ra những biện pháp sai trong lúc vẫn hy vọng sai lầm sẽ không xảy ra lần nữa.

* Nghĩ rằng mình biết tuốt: Nhiều vị sếp không có vai trò gì khác ngoài vai trò một vị sếp tồi.Họ lúc nào cũng cho rằng mình biết tuốt và rất ghét khi ai đó chỉ ra những điều họ còn thiếu sót. Họ xem sự la hét là cách đưa họ tới vị trí hàng đầu. Họ nghĩ quản lý vi mô dẫn đến sự thăng tiến. Hoặc có thể họ cũng đang làm việc cho một vị sếp tồi và bắt chước những hành vi đó.

* Thăng tiến cho tất cả nhân viên vì những lí do thiếu cân nhắc: Hầu hết các tổ chức nói về tầm quan trọng của việc lãnh đạo, đánh giá nhân viên, nhưng quyết định thăng tiến thường không dựa trên các biện pháp đánh giá tốt mà chỉ dựa trên những lí do như trình độ kỹ thuật vững chắc, khả năng hoà đồng...

* Làm việc quá nhiều và đào tạo quá ít: Quá nhiều nhà quản lý không biết cách xử lý những áp lực hàng ngày. Họ cảm thấy họ cần phải thúc ép nhân viên nhiều hơn để có được nhiều kết quả hơn trong tổ chức. Các sếp trên của họ cũng làm như vậy.Cùng lúc, quá ít người được đào tạo các phương pháp quản lý để làm việc khôn ngoan hơn mà không cần chăm chỉ hơn, hoặc các kỹ năng lãnh đạo mọi người để hợp tác và hướng dẫn một cách hiệu quả. Nhiều vị sếp còn xem đào tạo là việc làm lãng phí hoặc thể hiện các mặt còn yếu kém.

* Ghét phải nhận phản hồi, góp ý: Nhiều vị sếp tồi kêu ca là chẳng ai góp ý khi họ sai, nhưng thực tế thì họ lại chẳng có thiện ý với việc nhận góp ý từ những người dưới quyền. Thói thường, các vị sếp tồi thường tự đánh giá cách lãnh đạo của họ rất cao. Họ làm hỏng các kênh truyền thông, ít nhận được phản hồi, và cứ nghĩ là họ đang làm tốt
Đọc tiếp....

10 điều sếp tồi thường...tránh ( reading)

Người ta thường tránh những thói quen xấu, nhưng các sếp tồi lại là những người tránh những thói quen tốt. Họ thường...




Tướng như quân Nguyên, quân chỉ một mống

1. Tránh làm những điều họ nói. Họ cứ ra rả nhắc người khác phải thế này, thế nọ, trong khi họ thì chẳng làm như vậy. Họ trở thành một tấm gương "tồi".

2. Tránh đầu tư thời gian và tiền bạc vào việc phát triển chính bản thân họ và nhân viên của họ. Họ quên mất sự phát triển cá nhân cũng như năng lực chuyên môn. Họ cho rằng mình đã biết tất cả những điều cần biết. Họ không cần đến những ý tưởng mới mẻ và không cần học cách điều hành doanh nghiệp hiệu quả hơn. Họ thích làm việc tất cả các giờ, cả ngày lẫn đêm. Họ nghĩ, tại sao lại lãng phí tiền bạc vào phát triển con người? Họ sợ nhân viên càng học được nhiều, họ càng dễ bỏ đi.

3. Tránh lên kế hoạch bằng mọi giá: Tránh viết ra danh sách các việc cần làm mỗi ngày và không vạch ra kế hoạch phải làm. Điều này cho thấy họ không có thời gian và cũng không có cuộc sống.

4. Tránh luyện tập. Họ lười vận động. Điều này sẽ làm cho họ trông lúc nào cũng mệt mỏi và nặng nề. Họ cũng sẽ dễ bị ốm hơn, thế nhưng họ lại nghĩ đó là cách tốt để đảm bảo họ không phải đối mặt với những áp lực từ công việc và cuộc sống.

5. Tránh gặp gỡ mọi người trong gia đình. Họ bắt đầu làm việc sớm và kết thúc muộn. Điều này sẽ làm hao mòn năng lượng và sự sáng tạo của họ. Họ không dành thời gian cho gia đình và bạn bè.

6. Tránh chăm sóc khách hàng. Họ phớt lờ họ trừ khi khách hàng chủ động liên hệ lại. Thực tế là không có khách hàng thì họ chẳng kinh doanh gì được. Họ cũng chẳng bao giờ hỏi khách hàng xem họ nghĩ gì về sản phẩm và dịch vụ của công ty. Họ cho rằng thà không biết còn hơn là biết rồi lại phải thay đổi.

7. Tránh ra quyết định và tiến hành hành động. Họ trì hoãn bằng mọi giá. Điều này làm nhân viên thất vọng và họ sẽ giữ lại những ý tưởng mà có thể giúp cho doanh nghiệp bởi họ biết có nói ra thì sếp cũng sẽ chẳng có hành động nào. Một vị sếp luôn trì hoãn sẽ làm ảnh hưởng đến mọi người xung quanh.

8. Tránh hỏi ý kiến của nhân viên, họ xem mình là người biết tuốt. Một vị sếp không thành công cho rằng không cần thiết phải hỏi nhân viên của mình vì điều đó thể hiện rằng họ kém cỏi.

9. Tránh tiếp xúc với nhân viên. Họ đóng cửa phòng im ỉm cả ngày để không bị nhân viên quấy rầy. Họ muốn chứng tỏ với nhân viên rằng, họ có nhiều việc để làm lắm, và không có thời gian để trò chuyện với nhân viên.

10. Tránh ủy thác bằng mọi giá: Họ nghĩ rằng chẳng ai giỏi bằng họ cả, nên họ cứ tự làm là nhanh và ổn nhất.
Đọc tiếp....

Vì sao nhân viên của bạn xin nghỉ việc? ( reading)

một vị sếp ngớ ngẫn
Là một nhà quản lý, bạn có bao giờ tự hỏi, tại sao cứ thời gian cuối năm, bạn lại nhận được nhiều lá đơn xin nghỉ việc của nhân viên? Và đầu năm mới, bạn lại đau đầu đi tìm nhân viên mới?



Một điều dễ nhận thấy là khi một nhân viên xin nghỉ việc, họ không bao giờ nói ra lý do thật sự của mình. Các công ty thường có quy trình và các thủ tục cần phải làm khi có nhân viên xin nghỉ, như phỏng vấn/nói chuyện để tìm hiểu lý do; bàn giao thiết bị làm việc, tài sản, thẻ ra vào; bàn giao công việc còn dang dở…



Sẽ có hàng tá lý do được nhân viên đưa ra, chẳng hạn như: cảm thấy công việc không thích hợp, năng lực của mình không phù hợp/thỏa mãn với yêu cầu của công việc, không hòa đồng được với văn hóa/môi trường của công ty. Ngoài ra còn có những lý do hết sức cá nhân như lập gia đình, muốn đi học thêm, muốn nghỉ việc ở nhà để có thời gian chăm lo cho con cái, nhà cửa…



Tất cả đều là những lý do mang tính ôn hòa, không làm mất lòng người ở lại nhưng với tư cách là nhà quản lý, bạn cần phải biết lý do thật sự để giữ chân nhân viên ở lại công ty mình. Những lý do trên đây có thể đúng, có thể sai đối với từng người nhưng dường như nó đã trở thành một vài lý do mẫu và “sẵn có để dùng” cho những nhân viên muốn tìm cho mình một vị trí khác.



Trong khi đó, lý do chuuyển đi thật sự và có thể là khó nói như lương không đủ sống, chính sách của công ty không phù hợp, hay đơn giản là bất hòa/bất bình với một đồng nghiệp nào đó trong công ty. Cũng có thể chính vì cách cư xử của bạn: thiên vị người này hơn người khác, quá coi trọng một người nào đó và có những hành động “mờ ám” như rất hay họp riêng lẻ với một thành viên trong một công ty/một nhóm mà những người khác trong cùng bộ phận không thể hiểu đang có chuyện gì xảy ra hay có dự án nào mới hay công việc là gì…



Vậy các lý do thật sự khó nói khiến nhân viên quyết định nộp đơn xin nghỉ việc là gì?



- Lương thưởng không thỏa mãn. Thường đây là lý do chính và chiếm tỷ lệ khá cao khi bạn nhận được đơn xin thôi việc từ nhân viên. Khi nhân viên xin nghỉ, bạn thường giữ chân nhân viên của mình bằng cách tăng lương, nhưng cách tốt hơn là hãy có chính sách tăng lương định kỳ và có các bậc khác nhau với những mức độ đóng góp khác nhau. Bởi vì có khá nhiều người quan niệm “đã xin nghỉ rồi thì sẽ không bao giờ ở lại”.



- Chế độ bảo hiểm, chính sách của công ty không thỏa đáng.



- Bất hòa với đồng nghiệp. Có thể là lý do cá nhân, nhưng cũng có thể do bị một nhân viên giỏi hơn suốt ngày gây áp lực, chèn ép, không tôn trọng và gây ức chế quá đáng cho người khác.



- Sếp thiên vị



- Sếp bất tài.



- Sếp luôn “cướp” thành tích của nhân viên để tranh công với cấp trên.



- Cách quản lý của sếp quá chán và không chuyên nghiệp: không hiểu được nhân viên của mình làm gì, không nắm được nội dung công việc trong nhóm… Những người sếp như thế này khiến nhân viên chán nản và biết rằng có cống hiến nhiều hơn nữa cũng không được biết đến.



- Bị chính sếp “trù dập”.



- Quy mô công ty nhỏ và làm ăn không hiệu quả.



Một quản lý giỏi phải biết cách giữ chân nhân viên của mình.



Bạn không thể suốt ngày đi tuyển nhân viên mới mà không hiểu tại sao nhân viên của mình lại lần lượt xin nghỉ. Có người sẽ nói thẳng lý do tại sao mình ra đi, nhưng xu hướng của nhân viên - đặc biệt là nhân viên nữ - thường là “dĩ hòa vi quý” và họ sẽ nói ra một lý do hoa mỹ để che đậy lý do thật sự.



Các sếp, nhà quản lý cũng có nhiều cấp và người quản lý trực tiếp luôn ảnh hưởng nhiều nhất tới nhân viên, vì vậy nếu bạn ở cấp cao hơn thì cần có cái nhìn tổng quan để tránh để mất những nhân viên có kinh nghiệm và làm việc hiệu quả ở phần “nền”.


Đọc tiếp....

Giữ chân nhân tài tại công ty nhỏ ( reading)

Giữ chân nhân tài tại công ty nhỏ
Năm cũ qua, năm mới đến cũng là lúc nhiều bạn trẻ tìm thách thức mới bằng cách thay đổi chỗ làm, còn ban giám đốc nhiều Cty thì đau đầu vì nhân viên đua nhau nộp đơn xin thôi việc.



Giữ chân nhân tài tại công ty nhỏ

Việc đào tạo lại một nhân sự mới tốn rất nhiều chi phí và thời gian của công ty, mà không phải bao giờ cũng đạt được kết quả như ý. Để giải quyết vấn đề này, các Cty cần phải phát triển các chiến lược thu hút và giữ nhân tài.

Điều quan trọng mà các Cty cần lưu ý là tăng lương hay thăng chức chỉ có tác dụng nhất thời.

Cty cần cải thiện môi trường làm việc, có nhiều dự án hấp dẫn, có các kế hoạch đào tạo... đồng thời có các biện pháp xây dựng thương hiệu ngày một vững mạnh để chiếm được niềm tin và cảm tình của đội ngũ nhân viên.

Vậy làm sao có thể tạo được môi trường làm việc để nhân viên không bao giờ muốn rời xa Cty? Dưới đây là vài kinh nghiệm của các chuyên gia nhân sự về nghệ thuật giữ chân nhân viên giỏi tại các Cty nhỏ.

Xây dựng môi trường cạnh tranh lành mạnh

Để việc kinh doanh đạt kết quả tốt, cần có sự nỗ lực của cả tập thể. Không ai có thể tự mình làm tốt mọi việc dù cho đó là phần việc của mình, nên điều quan trọng là xây dựng tinh thần đồng đội và nếp thi đua trong Cty.

Có thể chọn một trong hai cách sau để tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh trong Cty:

- Thiết lập trách nhiệm cụ thể cho từng vị trí công việc và nhân viên nào hoàn thành phần việc của mình sẽ được khen thưởng;

- Tạo môi trường làm việc mà tại đó, thay vì đánh giá hiệu quả riêng từng người, nhân viên trong nhóm cùng được khen thưởng nếu thành quả chung tốt đẹp.

Cách thứ hai khó áp dụng hơn, nhưng mang tính cạnh tranh lành mạnh hơn cách thứ nhất.

Thiết kế giờ làm việc linh động

Nhân viên trẻ thường thích được chủ động công việc của mình thay vì gò bó mỗi ngày làm việc 8 giờ, 5 ngày mỗi tuần.

Thực tế qua khảo sát cho thấy nếu được tự do, thời gian để họ hoàn tất mọi công việc chỉ chiếm một nửa thời gian ngồi tại Cty.

Hãy làm một cuộc thăm dò ý kiến trong Cty, nếu đa số nhân viên đồng ý hãy cho họ cơ hội chủ động giờ làm việc của mình với điều kiện đạt được hiệu quả công việc cao.

Đừng tiết kiệm lời khen

Nhiều giám đốc chỉ phê phán nhân viên khi có sai phạm nhưng quên khen khi nhân viên làm tốt công việc của mình. Họ cho rằng đó là trách nhiệm tất nhiên của nhân viên.

Hãy cải thiện tình thân giữa giám đốc và nhân viên, đồng thời khích lệ họ tiếp tục phấn đấu bằng hình thức khen thưởng công khai bằng vật chất.

Nếu tình hình tài chính không cho phép thì một cái thiệp, thư tay, hay mail cảm ơn và động viên cũng có tác dụng tốt.

Không tùy tiện phê bình

Khi có sai sót xảy ra trong công việc lập tức mọi nhân viên đều lo lắng sẽ bị qui trách nhiệm.

Hành động sáng suốt hơn việc “quy tội” là ban giám đốc cùng các nhân viên có liên quan trực tiếp thảo luận để tìm ra nguyên nhân dẫn tới sai phạm trên, sau đó đề ra các giải pháp cần thiết để tránh sai lầm tương tự bị lặp lại.

Tạo cơ hội học tập

Để giữ chân nhân viên, bạn có thể cho họ thấy rằng Cty mong muốn góp phần làm cuộc sống của họ tốt đẹp hơn, mở ra cho họ những hiểu biết mới bằng cách tạo mọi cơ hội học tập có thể.

Bất kỳ người nào cũng thích được hướng dẫn, dạy dỗ người khác. Hãy xây dựng đội ngũ giảng viên về một số đề tài quan trọng và giao cho họ nhiệm vụ truyền đạt kiến thức kinh nghiệm cho đội ngũ nhân viên.

Nếu kết quả huấn luyện nhân sự tốt như yêu cầu, công ty nên có thể khen thưởng các giảng viên, còn giả như không có phần thưởng lớn thì lời tuyên dương hay thư cảm ơn cũng đủ để làm vui lòng họ.


Đọc tiếp....

Lãnh đạo tồi: Là gì, như thế nào, tại sao lại có vấn đề? ( reading)

Có rất nhiều cuốn sách viết về việc lãnh đạo nhưng thường tập trung vào việc lãnh đạo giỏi. Barbara Kellerman - Giám đốc nghiên cứu của Trung tâm lãnh đạo công cộng, Mỹ cho rằng lãnh đạo là việc cần được xem xét dựa trên tổng thể phức tạp. Bà đã cho độc giả thấy những mặt tối của việc lãnh đạo trong cuốn sách "Lãnh đạo tồi: Là gì, Như thế nào, Tại sao lại có vấn đề" (Bad Leadership: What It Is, How It Happens, Why It Matters).



Barbara Kellerman cho rằng mặt tối của việc lãnh đạo (từ sự cứng nhắc, vô cảm đến tham nhũng và độc ác) không phải là một điều quá khác thường, nhưng nó phải được hiểu và đánh giá cẩn thận.

Trong cuốn sách, Barbara Kellerman đã giải mã 7 kiểu lãnh đạo tồi khác nhau, đó là: bất tài, cứng nhắc, vô điều độ, vô cảm, tham nhũng, hẹp hòi và độc ác.

+ Bất tài: Lãnh đạo và những người dưới quyền thiếu ý chí hoặc những kỹ năng, cũng có thể thiếu cả hai để duy trì hoạt động hiệu quả. Trước những thách thức lãnh đạo quan trọng, họ không tạo ra sự thay đổi tích cực.

+ Cứng nhắc: Lãnh đạo và những người dưới quyền luôn cứng nhắc và theo khuôn mẫu. Cho dù họ có thể có đủ khă năng, nhưng họ không sẵn sàng hoặc không thể thích nghi với những ý tưởng mới, những thông tin mới và cũng như những thay đổi.

+ Vô điều độ: Lãnh đạo thiếu sự tự kiểm soát bản thân, lại được "tiếp tay" bằng những những người dưới quyền cũng không sẵn sàng hoặc không thể can thiệp hiệu quả.

+ Vô cảm: Lãnh đạo và những người dưới quyền không quan tâm hoặc không có lòng tốt. Họ phớt lờ nhu cầu, mong muốn và ước mơ của hầu hết các thành viên trong tập đoàn, trong tổ chức, đặc biệt là của cấp dưới.

+ Tham nhũng: Nhà lãnh đạo và những người dưới quyền nói dối, gian lận và ăn cắp. Vượt qua các chuẩn mực, họ đặt lợi ích bản thân lên trên lợi ích chung.

+ Hẹp hòi: Nhà lãnh đạo và một số người đi theo luôn tìm mọi cách cắt giảm hoặc không quan tâm đến vấn đề y tế, phúc lợi xã hội của những người trong tổ chức mà họ trực tiếp chịu trách nhiệm.

+ Độc ác: Nhà lãnh đạo và nhân viên thừa nhận sự hung bạo và những hành động tàn ác. Họ sử dụng sự đau đớn như một công cụ quyền lực. Họ có thể gây tác hại về tâm lý, thể chất, hoặc cả hai.

Dẫn chứng cho các kiểu lãnh đạo mà Barbara Kellerman đưa ra là những nhà lãnh đạo đương thời, bao gồm Thabo Mbeki - người kế nhiệm của Tổng thống Nam Phi Mandela, nhà phân tích tài chính - Mary Meeker; Martha Stewart - người từng được mệnh danh là "Nữ hoàng kinh doanh kiểu mẫu ở Mỹ"; cựu Tổng thống Mỹ Bill Clinton; cựu Thị trưởng New York Rudolph Giuliani; cựu thị trưởng Washington DC Marion Barry; cựu Tổng thống Indonesia Abdurrahman Wahid, Cựu Chủ tịch Uỷ ban Olimpic quốc tế Juan Antonio Smaranch, cựu thủ lĩnh của người Sebia Bosnia Rodovan Karadzic...

Kellerman cũng đã dựa vào các tác phẩm của Niccolò Machiavelli - cha đẻ của khoa học chính trị hiện đại; của nhà triết học Rousseau.. và dựa trên rất nhiều phân tích xã hội và chính trị để chỉ ra việc lãnh đạo tồi ảnh hưởng đến con người như thế nào.

Tất nhiên việc lãnh đạo tồi không chỉ thuộc về các nhà lãnh đạo. Bà chỉ ra rằng, "những người dưới quyền cũng góp phần vào việc lãnh đạo tồi". Trong mỗi trường hợp nghiên cứu, bà đánh giá những người dưới quyền, chẳng hạn những phụ tá hoặc những nhà cố vấn, thành viên hội đồng, nhân viên... tham gia vào việc lãnh đạo tồi như thế nào. Hơn thế, bà cũng đưa ra những lời khuyên thực tế về việc các nhà lãnh đạo chịu trách nhiệm với những người dưới quyền như thế nào và những người dưới quyền có thể tăng cường khả năng cá nhân để chống lại việc lãnh đạo tồi ra sao.

Khi được hỏi "Điều gì đã thu hút bà vào vấn đề lãnh đạo tồi, trong khi rất nhiều cuốn sách tập trung vào việc lãnh đạo giỏi?", Barbara Kellerman trả lời: "Bất kỳ ai cũng thấy rằng việc lãnh đạo tồi là có rất nhiều và nguy hại. Điều này không phải để nói rằng việc lãnh đạo tồi phổ biến hơn lãnh đạo giỏi, cũng không nói rằng người xấu nhiều hơn người tốt. Nhưng điều đó nói lên rằng bản năng tự nhiên của con người rất phức tạp và đa sắc thái, có cả phần tối và phần sáng".

Trong cuốn sách có một phần hướng dẫn các nhà lãnh đạo cách để có thể mở rộng khả năng cá nhân để trở nên hiệu quả và có đạo đức. Đó là:

+ Giới hạn sự chiếm hữu: Khi các nhà lãnh đạo duy trì các vị trí quyền lực quá lâu, họ có xu hướng hình thành các thói quen xấu. Ví dụ, họ ngày càng thiên về hướng trở thành tự mãn và phô trương, để đánh lừa và phủ nhận thực tế, và mất đi đạo đức. Samaranch - cựu Chủ tịch Uỷ ban Olympic quốc tế và Aramony - Chủ tịch của tổ chức từ thiện United Way là những nhà điều hành hàng đầu trong hơn hai thập kỷ. Cả hai nên rời vị trí đó sớm hơn và Marion Barry - cựu thị trưởng Washinton DC nên rời văn phòng thị trưởng ở nhiệm kỳ thứ hai.

+ Chia sẻ quyền lực: Khi quyền lực được tập trung, nó chắc chắn bị sử dụng sai và điều đó đặt ra việc uỷ thác và phối hợp. Lời khuyên mà Mary Meeker - một chuyên gia phân tích công nghệ - đưa ra ảnh hưởng lên quyết định tài chính của nhiều người, nhưng bà ta chỉ làm việc một mình. Tương tự như thế, Al Dunlap - cựu Chủ tịch của Sunbeam đã nhấn chìm công ty vì từ chối hợp tác với người khác.

+ Đừng tin vào sự thổi phồng của riêng mình. Samaranch đặt ra sự thay đổi cho Olympic như thể đó là tổ chức riêng của ông ấy. Meeker dường như thực sự tin rằng bà ta là nữ hoàng của Net. Những nhà lãnh đạo quảng bá cho riêng mình là đang hôn Thần Chết.

+ Phải thực tế: Các nhà lãnh đạo trong cuốn sách này đánh mất sự liên hệ với thực tế ở một vài cấp độ. Samaranch không chấp nhận thực tế là tham nhũng đã tấn công vào Uỷ ban Olympic. Meeker tin rằng lịch sử của thị trường không liên quan gì đến "Kinh tế mới". Dunlap không bao giờ hiểu rằng sự vô cảm, nhẫn tâm của ông ta là sự tự phá hoại. Aramony không nắm bắt được rằng ông ta đã đổi thành một kẻ nói dối và ăn cắp. Clinton kết luận rằng tội diệt chủng là một vấn đề mà Mỹ có thể phớt lờ...

+ Bù đắp cho những nhược điểm: Clinton biết rằng điểm mạnh của mình là những chính sách đối nội và điểm yếu là những chính sách đối ngoại. Khi Rwanda làm vào khủng hoảng, lẽ ra ông ta nên nói rõ điều này với những chuyên gia về châu Phi. Hay Meeker cần kiến thức sâu về chứng khoán hơn là các vấn đề kỹ thuật mà bà ta đã theo đuổi.

+ Giữ cân bằng: Không chỉ một vài nhà lãnh đạo kể tên trong cuốn sách này, những người tham công tiếc việc thường dành thời gian cho công việc nhiều hơn cho gia đình và bạn bè. Bill George, cựu chủ tịch kiêm Giám đốc điều hành của Medtronic chỉ ra rằng: "Các nhà lãnh đạo cân bằng sẽ phát triển những tổ chức mạnh hơn". Họ ra những quyết định chín chắn hơn và lãnh đạo hiệu quả hơn.

+ Ghi nhớ nhiệm vụ: Điều này là quan trọng hơn khi một tập đoàn hoặc một tổ chức đó phục vụ công cộng. Samaranch để mất những lý tưởng ban đầu của Uỷ ban Olimpic quốc tế và Aramony quên thực tế rằng United Way là một tổ chức từ thiện.

+ Giữ sức khoẻ: Marion Barry là một ví dụ tiêu biểu về một nhà lãnh đạo yếu ớt về mặt thể chất. Lẽ ra ông ta nên nhờ đến sự giúp đỡ của các chuyên gia.

+ Phát triển một hệ thống hỗ trợ cá nhân: Tất cả chúng ta nên có tổ chức, bạn bè và các thành viên gia đình hỗ trợ chúng ta, những người sẵn sàng cứu chúng ta từ chính chúng ta. Lẽ ra các nhà lãnh đạo trong cuốn sách này nên có được tình yêu vững bền như thế.

+ Sáng tạo: Quá khứ sẽ không bao giờ xác định tương lai, cũng không thu hẹp sự lựa chọn hiện tại. Nếu Atal Bihari Vajpayee - Thủ tướng Ấn Độ và tướng Pervez Musharraf - Tổng thống Pakistan có thể phá vỡ quá khứ để thiết lập lại hoà bình giữa hai nước; Bill Clinton có thể giúp tạo ra một giải pháp cho cuộc khủng hoảng ở Rwanda...

+ Biết và kiểm soát "khẩu vị": Những điều này bao gồm việc đói khát quyền lực (như Karadzic - thủ lĩnh của người Sebia Bosnia; tiền bạc (như Dunlap); thành công (như Meeker) và tình dục (như Marion Barry).

+ Biết cân nhắc: Những người viết về lãnh đạo vĩ đại nhất Plato, Aristotle, Lão Tử, Đức Phật... nhấn mạnh vào tầm quan trọng của việc tự hiểu biết, tự điều khiển và thói quen tốt. Nhưng chúng ta từng thấy rằng đòi hỏi và giữ vững được những đức tính thói quen này là rất khó. Cần ý định nhưng cũng cần thời gian dự tính.

Theo Barbara Kellerman, toàn bộ quan điểm trong cuốn sách là để "tấn công vào việc lãnh đạo tồi - một căn bệnh nguy hại và thậm chí có thể làm chết người".
Đọc tiếp....

BẠO LỰC VÀ DỐI TRÁ ( reading)

Chúng ta đừng quên điều này: bạo lực không sống một mình và không có khả năng sống một mình; nó buộc phải đan xen với dối trá. Giữa chúng có một mối dây liên kết tự nhiên, mật thiết và sâu đậm nhất.

Bạo lực lấy gian dối làm nơi trú ẩn, gian dối lấy bạo lực làm chỗ nương tựa.
Người nào từng một lần tuyên bố lấy bạo lực làm PHƯƠNG PHÁP thì người đó buộc phải chọn dối trá làm NGUYÊN TẮC !

Khi mới ra đời, bạo lực hoành hành một cách công khai và thậm chí vênh vang. Nhưng khi nó mạnh rồi, có ghế ngồi vững vàng rồi, nó cảm thấy bầu không khí quanh mình loãng ra nên không thể sống được nếu không hạ xuống mà nấp vào lớp mây của gian dối, ngụy trang mình bằng những lời đường mật. Không nhất thiết là lúc nào nó cũng công khai cắt cổ người ta đâu, mà thường thường nó đòi buộc dân đen của mình thề trung thành với dối trá, đồng lõa với dối trá.

Bước đi bình thường của người can đảm bình thường là không tham gia vào dối trá, không ủng hộ dối trá. Cứ để NÓ xâm nhập vào thế giới, thậm chí cai trị thế giới này – mà không có sự trợ lực của mình.

Và ngày nào gian dối bị xua tan thì bạo lực trần trụi sẽ tỏ lộ thân hình gớm ghiếc – và bạo lực, thối rữa, sẽ đổ nhào.
Đọc tiếp....